什么叫做合伙人？

价值共享、价值互升、彼此加持就是合伙人。

真正的合伙人是思考自我，携手外部资源打破自我局限。缺钱？思考股权引入外部的资本人；缺技术？通过共赢的方式引入技术；缺少管理能力和领导能力？引入这样的人。在单位时间内实现更高价值。

合伙人思维：

设计合伙机制的过程中，利益点很重要，你合伙的时候思维发展正确与否决定你的合作是否成功。当你的思维倾斜的时候要小心思维，思维会变成行为；要小心你的行为，因为它很快会变成你的习惯；要小心你的习惯，因为它很快会变成你的品质。

很多人说梦想不行，小富即安，不跟你们玩了，换一帮不行再换一帮，总结成为：人不能合伙。能否合伙看看是否能够彼此互推生发产生价值，合伙的结构牢牢向前推进形成五年、十年、二十年全面供应的局面。中国人合伙很容易，散伙更容易，怎么在合伙的时候规避散伙呢？注意四大特征。

合伙人的四大特征：

第一大特征：锯齿式的优势互补。

一是正好你有的是我缺的，我有的是你缺的，这是第一大条件；

二是除了优势互补，我们为什么要给你互补。合伙人就像两个齿轮，我们要保持距离又得抱团取暖打天下。如果我们足够温暖，最好不要找合伙人，因为人与人之间有思维差异、格局差异、视野差异、精力差异；

三是利益最大化。公司的利益最大化，合伙人的层面建议大家回归到本我的思维思考。推己给人，己欲利而利人，己欲达而达人，找到焦急点设计方案就是你们合伙的前提。

第二大特征：1+1>3的结构（至少大余3）。

我跟你合伙比我自己单干更加具有优势，我跟你合伙只对你有利，对我不利，我不会跟你合伙。回到本我，每个人实现了1+1>3的结构，一定是超过本我更高的空间才有合作的可能性。

如果我跟你合伙1+1>3，跟其他合伙1+1>10，即使我正在跟你合伙，我们的关系够牢固吗？不牢固。如果把“他太俗太物质”这种思维改变一下，中国人99%是物质，你不要跟物质的人讲情怀，你把物质解决了，那公司里面95%的解决了，经济基础决定上层建筑。我最怕老板谈情怀、谈格局，讲格局战略。你要回归人性，他要什么，你有什么，同行有什么，我跟你合作1+1>3，我跟他合作1+1>10，你怎么说都不能撼动我。

设计整个合作流程要站到别人的角度去思考，能不能让别人的价值在跟你合作之后1+1>1，能不能根据周边的环境去思考，你在他心理的地位和杠杆，渐退还是渐进。

第三大特征：彼此的不可替代性。

为什么是你？为什么还是你？为什么总是你？能合伙就能散伙，不知道为什么合伙就不知道为什么散伙。等你搞清楚了为什么合伙，思考曾经经历的人与事，你就能够非常释然，你不会去矫情某个人的个性、人品、视野和格局。每个人都在修炼不可替代性，我们对平台，平台对我们，当不可替代价值就被深挖，价值被深挖之后，每个人的行为思考就产生了变化。刨除一个共性的问题，我可以跟你有当下的基础。

第四大特征：合伙人的高度精神共鸣。

阿里、小米这些企业在探讨精神的过程中，如果你穿越时空找到他们初期创业的时候，其实跟咱们一样物质。老板一个人讲情怀，但是你带领的99个人要讲物质，高处讲情怀，实在处讲物质。

稻盛和夫说“要把全体员工物质与精神两方面的幸福作为终身的追求”。他把物质放在第一位，合伙人因什么而合就会因什么而分。当有一天跟你在一起不是加持而是消耗，你每天让我犹豫和痛苦，这种合伙不要也罢。

合伙人的当代意义

合伙人制度是为了实现企业的战略目标，从而整合和调动有资金、有资源、有能力、有技术和有投入时间的人或机构，搭建平台，令所有利益相关者互生互荣，互利互惠，在共创、共享、共担中实现彼此利益最大化的共赢机制。

合伙人与股权的关系是什么？

合伙人是共创、共享、共担，创的是事业，享的是结果，担的是风险。如果你的合伙人不能做到以上三点，他只是正“走在合伙人的路上”。一个企业真正能与老板形成共创、共享、共担格局，唯有以什么样的方式来核算？股权。股权分的是企业去掉成本之后的利润。合伙人是立足于企业的当下与未来，能够与企业共生、共荣、共享、共担，那就以股权的方式来承担。

企业当中，员工与企业的关系有两种？

雇佣关系、合作关系。什么叫做合作关系？唯有股权连接才能叫做合作关系。为什么叫股权激励？合伙人股权激励有什么作用？有两种：资本合伙人与人才合伙人。如果通过股权获得的，资本合伙人是通过投资；人才合伙人是投入自己的力量去掉一切成本分享利润叫做合伙人。

合伙人与股权的关系？

股权对外有两大作用：

1、融资。企业需要融资，所以引进资本。融资有两种：股权融资、债权融资。事实上，企业需要融资，你要认真分析两种融资带给大家的利和弊。

2、人才激励。股权是内部薪酬的最高模块，也叫员工变股东的道路路径。

员工为什么要期待股份？为什么不选择用薪酬激励？用绩效激励？

企业当中越有能力越不可替代的员工越需要思考股权激励。因为唯有股权能够建立该员工对企业真正的归属、真正的忠诚。他并不是归属企业，而是归属自我安身立命的平台，归属于创业的理想，能够在一片土地能有自我的主宰。任何的激励赶不上股权对于员工的忠诚感、认同感、归属感、主人公的自我意识与担当。

为什么越来越多的企业越来越难做？

因为公司上上下下为公司思考的只有老板一个人，只有你为公司的未来不断突破，为公司的现状不断担忧，为公司的结果不断地去负责，为公司的风险不断地去承担。如果你能把以上的名词引发公司更多的人为未来去突破，为当下去承担，为风险去负责，你的企业将具备很强劲的动力和实力。

企业股份的价值是什么？

对外联动扩张，对内聚集裂变。

股份什么时候有用？

在发展的过程中，当你创立公司因为人才窘迫，资本窘迫，释放了股份引进人才，引进资金，你的股份才有价值。我在成立之初，公司引进某一类人才快速发展，我释放一部分股份引进了人才，加速了公司的发展，股份才有价值。我具有良好市场占有的可能性，苦于某笔资金，我释放股份引进资金，股份才有价值。

股份有两种价值：

一是融资；二是激励人才。

在企业共生共荣共享，很多人守着金矿要饭吃。去年三只松鼠上市，三只松鼠启动的时候就失败，好多人诟病松鼠，很多人说他们的总裁不懂股权，他在引进资本对于股权的安全性做了充分的评估。别人看到是他的IPO受损，看不见这个企业融了七轮资本带来的结果是什么？三只松鼠的总裁创始公司的时候拥有100%的股份，一年之内融资七轮资本，使得企业增长了2375倍。按照自我团队来去搭建和创造，这个企业想实现这么高的利润结果大概需要200年，弄不好向天再借500年。只有大量借助外部的资本，大量借助人才的裂变和奋起才能实现这样的结果。我在7月给博商的同学讲课蛮震撼，这个平台清我是它们的荣幸我来到博商也是我的荣幸，他们的资本在深圳地区真的非常惨淡，其中有一位同学叫杨同学，刚刚获得红杉资本2.5亿，企业盈利不足1000万的情况下，获得资本2.5亿，当红杉资本投入这个企业之后，之后大量的资本开始涌入，马上腾讯要给他谈。红杉资本给他做背书，他的思维要有颠覆性的改变。通过学习打开了思维，以前他一步一个脚印，太慢了。

原先他的思维是少拿少释放股份，尽量不让外部股份进入，但是通过资本学习以后，他的思维变了。借助与大量的资本，以前他做细分市场的互联网站，通过资本进入之后直接掌控上游，由于延展成线，再由线延展成面。

企业为什么这么薄弱？

回推过去的8年、10年，如果只有你一个人为企业承担突破只有一个点，如果没有通过点打破内部就不行。企业是连线的企业，最先结合是你的内部，让内部形成合伙人，老板对风险的承担、责任的承担、结果的负责引发出团队共同的思考和负责，企业就会由原来的点延展成为线。所有以点为竞争形态的企业皆不是以线为竞争形态企业的对手。当你做到线的时候还远远不够，你还要继续延展打通你的上下游形成纵向一体化。通过大量的资本容纳在各地关键的要塞建据自己的仓储和物流，试着延伸它的上游，下游打通关节，企业就是以点到面，所有以线为竞争形态的企业皆不是以面为竞争形态企业的对手。接下来大幅度进行收购、兼并、整合，快速由面延展成一个体。

这是一个整合的时代，你能够整合别人证明你有能力，你能够被别人整合叫做有价值，你不能整合别人，也不能被别人整合，你就会被市场淘汰。

有一些股权和应用，当你找到它的逻辑点、可用空间结合对自己企业的思考，每个人思维当中都一片天空应用到自己的企业，植入自己的企业。股权其实并没有价值，如果不能够对外融资进行扩张，对内孵化占领市场，不能加速企业单位时间内的快速发展，它只不过是躺在工商局注册本上的数字而已。